文潘永堂
(上坤地产创始人兼CEO 朱静女士)
这是一家“有劲道”的房企
她是地产江湖的“晚到者”，2010年成立，但10年就从0挺进行业百强，不易!
2018年销售金额229亿，2019上半年销售回款双双破100亿，地产90强!
在公司第10年时，她公布三五战略，未来5年复合增长率50%!
她不争一时高增长，而强调打造稳中有进、长周期稳定增长的能力
老潘在走访这家企业和有幸对话这家企业掌舵人后，发现这家房企有些与众不同!
l 有理想而不理想化
l 有人把企业当猪养肥了卖，她把企业当孩子养，执念“长期主义”
l 企业要做大做强，但她更警醒自己要在“能力圈”做事
l 公司成立不久她说：做不到上海30强，就决不全国化扩张
l 百亿量级时刻，这家房企竟“提前”布局了幅员辽阔的七大区域
l 未来5年打造“产品适度领先，效率优先”为底层逻辑的规模增长
l 拥抱变化，公司没啥不能变，她大度说“包含她这个创始人兼CEO”
她是谁?
这家年轻且极有态度的房企叫——上坤地产!一家2010年才在上海新成立的房企，10年下来，上坤在创始人兼CEO朱静的带领下，已经是以地产开发和商用地产管理为主营业务的百强新锐房企!
带着对这家新锐房企的好奇和关心，地产总裁内参专程奔赴上海，采访了这家年轻进取房企的掌舵人朱静女士。
一、 朱静的“行业观”
对行业未来如何判定，是房企开启新战略的“源头”!
这家新锐房企，如何看行业之未来?
15万亿都到行业天花板了，强者恒强、巨头逼近万亿的时代是否还给200亿的上坤留有大展拳脚的机会?对此，朱静分享了她的行业未来观!
1，行业未来：容量大，机会多、依旧大有可为
与其他房企掌舵人强调的“白银时代、下半场、后千亿时代、冬天来临”等不同的是，朱静强调，房地产开发增量市场依旧较大，10+万亿级的市场足够大，行业还有10到15年甚至更长发展期，同时，存量市场更加巨大，如果把地产开发当做“挣快钱”，存量运营当做“慢钱”，那么上坤则是坚定提前布局优质存量地产，因为慢钱对快钱有互补效应、让上坤在增长市场发展更稳健。
关于地产增量市场的空间生长，朱静认为“三大引擎”，通俗的说，未来地产开发的增速，将有三种动能。
第一、城市化进程中依旧存在巨大的红利;
第二、新房改善性需求，有很大的提升空间;
第三、第二居所的需求会推动整体地产发展。
朱静并不认为行业是下行的，而更应该是“平稳增长阶段”，未来市场依旧有众多机会!
2，产品阶段：住房需求的“四阶段”
无论什么行业，最核心、最基本的还是产品!
朱静把住房需求分为四个阶段：第一是有房住;第二是有大房住;第三有好房住;第四是除了有好房、大房住，还要有好的服务。
在朱静看来，目前行业产品力正处于第二到第三阶段，行业不缺房子，缺好房子!过去消费者是抢房子、未来将是“挑”房子!
所以，房子本身还有巨大提升空间，产品力领先的房企将备受追捧、且大有可为!
3，房企竞争：单点优势示弱，房企进入“复合化、系统化、生态化”的新竞争格局
一个风口行业的早期，往往很多企业都是“一招鲜、吃遍天”，房地产也是如此，过去依靠低成本优势、产品优势、资本优势的、资源优势的房企往往在房地产前20年都获得很好的相对优势。
但随着行业洗牌和集中度快速增长，随着政策市、资金、土地、销售等开始变得复杂和高压，原来房企的单点优势、局部优势在今天新的竞争格局下开始示弱、力不从心，今天整个房地产竞争开始进入系统战，复合战、生态战。
4，中小房企还有“大空间”吗?
行业很大，机会也多，房子很多需求也没满足，但同时这个行业的周期波动在收窄，未来真正的发展窗口期在减少，当下100亿、200亿的中小房企还有发展的窗口期吗?
朱静的答案是乐观的!尤其对于上坤而言，刚刚发布的三五战略明确表示，未来5年上坤的复合增长率将保持在50%左右。
对此，朱静有她坚定的判断!
其一，地产这个行业2011年就强调强者恒强，小企业没机会，作为2010年才成立的“晚到者”，不照样从0到200多亿，进入地产90强吗?未来地产行业头部企业聚焦效应会越来越强，但这个行业容量太大了，不可能巨头房企一统天下。事实上，行业集中和洗牌依旧在继续，行业趋势已定，格局未定，仅仅10年间，30强房企的名单换了20家，50到100强的房企如今只有10家还“活”在榜单，未来的主角，还在继续演变。
其二、中小企业很难做到行业巨头的规模，但强者恒强不等于中小企业不能做大。比如电商行业以前说只有BAT能够一统天下，但后来还是有360、抖音、拼多多等一样做大了。比如华为刚刚成立的时候，世界通信业实力榜哪有中国企业的“影子”，但未来华为不是依旧做大做强了吗?所以，关键还是看你的战略目标、路径和落地执行力够不够有效、坚定。你看准的事情，是否是真正100%、200%的去落地做好?
二、 三五战略：上坤未来发展走向
有了行业的“未来观”，上坤要到哪里去?
尤其是上坤第一个五年“打磨产品、立足并深耕上海”，第2个五年“布局全国七大区域、挺进百强”，可谓步步为营，那么接下来“第三个”五年(2020年到2024年)
届时，上坤该如何利用后来优势、在较少包袱下轻装楼市突围?
届时，观天、观地、观行业、观同行、观己、观未来，上坤如何定位自己?
以朱静为代表的管理层需要给全体上坤人给出明确的答案!
1，房企高增长的概率分析
大型房企因为基数过大，可能很难50%的高复合增长率了。
但中小房企因为基数低，因为冲劲十足，因为年轻，反而一切皆有可能。
在未来3、5年内，中小房企保持50%的复合增长率，是可行的。原因有三：
首先，这个行业足够大，以至于当下的上坤显得特别“小”，一个15万亿超级容量和未来继续10万亿+容量保持10到15年的高位横盘期，如今200亿量级的上坤未来即使做到1千亿也不到1%市占率，所以放手去做，空间是够的，蛋糕是够的。
其二、行业很大，上坤就能迅速做大吗?尤其是如今这个行业市场化跑了20年后，巨头已经巨无霸，政策五限调控和资金收紧，以及中长期的房住不炒与长效机制……中小房企这个节点还能快速做大吗?对此，上坤有3大判断。
第一， 国家调控是为了让楼市平稳健康的长期发展，这是国家调控的初心，超级行业又不大起大落，这对房企的战略稳定性、成长连续性反而有帮助。
第二， 中小房企在规模上输于大型房企，但在单独一个项目操盘上的溢价、定位、客户洞见、效益并不见得差，今天很多大型房企并没有在客户满意度、产品力上胜出，这给产品领先的中小房企很大的机会。
第三， 过去10年，一方面淘汰率极高，10年间头部30强房企已经有20家更换，说明所谓的强者恒强也未必，强者要持续强，也很难;另一方面，过去崛起的中小房企，超级黑马，网红级房企也数量庞大，黑马并非少数派。上坤研究发现：过去3、5年连续保持50%复合增长率的房企有10多家，而保持70%复合增长率以上的房企大约有5家左右……基于此，未来优秀中小房企继续保持50%复合增长率，虽是有少数房企能做到，但依旧存在。
其三，地产蛋糕虽大，未来的黑马继续存在，凭什么是你?正如得上海者得天下，上坤一个后来者在楼市竞争最激烈的上海，很多产品溢价和操盘能力并不逊于第一阵营，那么，上坤未来在全国做大，拼搏一把做大做强，是有底气和自信的。
2，三五战略：50%复合增长率的内涵?
关于三五战略保持50%复合增长率?上坤有几点说明。
其一、百强房企过去的复合增长率大概在30%左右，50%的增长只能是百强中优秀者、少数者才能做到，事实上，在百强的更细分阵营里，30强到50强的增长速度最快，他们这3、4年的复合增长率40%到60%左右。
其二，50%复合增长率是一个均值概念，在具体每年会依据当年房地产政策、市场好坏等进行动态调整，行情不好时可能40%，行情好时也可能60%。
其三、未来的地产红利还有没有?答案是肯定有，比如城市轮动的红利，但它一定要加上企业的战略，而且除了战略之外，还需要他的组织能力，即使战略精准有前瞻性，但如果组织能力人才团队执行力频频出问题，房企也依旧很难跑赢大势。
在朱静看来，未来企业的增长是“行业红利+战略+组织能力”三驾马车、三者并行，对一家地产公司而言，你只有其一是不够的，甚至是无效的，你得三驾马车各自发挥效力，才能创造奇迹。
事实上，50%的复合增长率意味着百强中的少数者，也不一定要行业顶尖的，但上坤更希望做成百强里的上等生，做未来行业持续稳健增长的上等生。
3，多元化态度：左手增量，右手存量
让老潘诧异的是，上坤做商业地产存量布局是战略性的。
在三五战略规划下，老潘原以为上坤会放下各种包袱，聚焦住宅地产，即使商业地产等存量资产运营有些是不得已而为之，真正商业投入的开关还是掌握在上坤手中。但我们发现，上坤对于商业地产存量的运营，不是不得已做，而是主动战略的选择。
在朱静看来，商业地产今天是选修课，不是必修课，但未来一定是必修课!
上坤为何在左手基于住宅地产增长大突破的同时，还要布局商业地产存量运营，是有自己的战略谋划的。
首先，住宅还是看天吃饭，存在系统性风险，包含未来中国经济下行和市场风险加剧，这类风险，快速发展的上坤如何应对?商业地产的存量运营就是对住宅地产的周期互补、产业互补。
其次，上坤每年拿出一定资源投入到商业项目，增强公司的资产厚度，目前持有的在管商业面积大概有30万平米，而且都在分布在一线城市优质地段。这种优质的资产池，对未来上坤稳健发展，都会是一个正向的促进作用。
其三，每年的持续投入就会产生效应，这看似会占用一部分资金，但对企业长时间发展来讲，则是一个非常好的安全池。未来上坤希望资产管理规模突破200亿，以此增长企业的稳健性。
左手增量，右手存量，上坤未来三五战略，希望在增量红海，坚守核心城市，做透大都市圈;秉承“为宜居而来”的初心，通过四大宜居产品系列和5U产品体系，为客户提供“优质生活”;而在存量市场，上坤通过商用地产管理，以及上坤·上寓、物业等全方位的服务，提供美好生活，成为“城市优质生活服务商”。
三、 上坤的经营观
在未来三五战略中，上坤通过何种路径、何种经营观去兑现战略目标?
1、规模策略：必须以产品适度领先，效率优先为底层逻辑
上坤的规模化，策略如何?路径如何?是高负债的规模化?是薄利多销高周转的规模化?
在上坤集团最新的三五战略中，上坤的答案是提出了基于“产品适度领先，效率优先”为底层逻辑的规模化发展策略。
为何会强调产品适度领先和效率优先?
上坤的理解是，在地产下半场，行业的利润率在逐渐下降，尤其在抢地、土地红利越来越少的未来，在限价短期不会取消的趋势下，房企要获得合理利润很难依靠外部的红利，而必须依赖内部的运营，而且是涉及企业整个产业链的大运营，通过运营来提升效率，提升利润率;另一方面，未来购房者也会从原来的抢房进入到“挑房”的一个新阶段。在这样一种背景下，就会倒逼房地产回归产品面，你如何能真正把产品做出客户需要和认可的产品?
所以上坤针对性提出规模化发展的前提和底层逻辑是产品适度领先和效率优先，未来的上坤规模发展，更多依靠产品领先和运营效率优先获取规模和利润的增长。事实上，从杜邦分析法来看，提升销售利润率、提升资产周转的运营效率，就会提升ROE。
2，产品适度优先：从抢房子到挑房子的“大转变”
当下房地产行业正进入“产品时代”。
对客户而言，他们不缺房子，真正缺的是好房子!
从市场供需来看，行业供应量过剩到一定程度后，客户开始转换为普遍的“挑产品”行为，而不是过去供需失衡阶段的“抢房子”。
的确在一个抢房子阶段，很多房企没必要造好房子。
彼时，大多房企热衷于赚快钱，赚周转的钱，过度的品质、更好的产品会拖累周转速度，所以往往不会专注做出好产品，好房子。但如今朱静判断，房地产的各种红利正在削弱，行业利润逐渐回归社会平均水平，因此未来能够挣钱，核心还是靠产品力，因此产品时代正在加速到来。
产品领先，不能太过领先，而是以匹配客户需求和购买力为前提，所以上坤强调适度领先;其次，产品领先不能空喊口号，上坤从成立之初就强调产品基因，打造好房子，三五战略更是提出要做好房子专家，同时，上坤要求，产品适度领先要打造10%的产品溢价能力，这是一种实打实且高难度的评价指标。
3，做强大运营：投融运一体化
当下房地产的单点优势正在示弱、力不从心，房企竞争进入整体系统战、体系战、生态战，房企一个局部的环节、模块的短板，即使其他模块优秀，但依旧会成为拖累整个企业经营效率的最大助力。
比如一个房企的销售能力，并不是体现在会卖房子，会定位，真正顶级的销售能力都是体现和依赖一个公司的综合能力：你投资拿地价格高吗?产品定位准确吗?关键节点守住了吗?是一系列问题和模块的综合出色表现和高效协同运营累计做到的。
对此，上坤2017年就启动站在企业整体视角的“大运营”体系，并关注现金流、货值、利润三者之间的关系，而在三五战略下，更是旗帜鲜明提出“投融运一体化”战略措施。
何为投融运一体化?就是强调投资、融资、运营的三方联动，在投前就做好项目策划、融资方案，比如上坤就明确要求，投前融资部门需明确“切实可行”的融资方案及计划，一旦项目获取后就不可突破并纳入刚性考核。同样，储备项目总或集团运营也要提前介入投资工作，明确项目顶层设计，确定操盘思路。而在投中阶段，经营团队与融资人员衔接取证时间、开盘时间、销售进度、合作方洽谈等事项，配合踩准项目融资放款、还款节奏，实现资金效益最大化……这些重要的大运营举措，显著提升了上坤的综合运营效率。
事实上，在单个项目的竞争力上，上坤希望自己的每个项目都比竞品能够胜出，即使项目对面就是巨头房企，第一阵营，朱静坦言，我们在集团规模上很难与巨头较量，融资成本也高出一点，但在单个项目上的操盘、定位、产品溢价、整体运营效率上，上坤要力争超越竞品。如果你20个项目、50个项目都做成这样，你的综合指标一定就优秀了。
上坤的运营是效率优先、弹性运营，就在老潘走访上坤总部办公室时就发现一个有趣的效率场景。在上坤总部会议室，很多桌椅竟然都是传统的高脚凳，即椅子1米高左右，背靠特别短，这样长时间坐着，所有的会议者都会身体不适。对此，上坤的解释是，我们提倡会议的效率，反对开长会，反对领导废话连篇。
一叶落而知秋，上坤的效率优先，不是一句空话，而是渗透在上坤日常工作各个方面!
四、投资拿地战略
投资如何提升效率?更准、更对的拿地。
1，聚焦、深耕7大区域
截至目前，上坤已经布局7大区域，核心来讲7大区域可以总结为3+X的整体逻辑，即做透长三角、突破珠三角、加强长江中游，伺机进驻新区域。但就目前完成的7大区域而言，对当下200亿体量的上坤而言，7大区域是优中选优，原则上在千亿之前，上坤不再扩充新的区域。原因很简单，深耕做大做强7大区域，已足够支撑上坤未来的发展规模。
比如，最近一个北京优质项目，上坤就主动拒绝了，逻辑很简单，即使北京是一线城市，货值高，但不在7大区域投资边界之中，所以自然直接拒绝，朱静坦言：如果你什么都要，那么你这个企业的有限资源就会高度分散。
目前上坤集团整个土储结构中，7大区域中一个长三角区域就占据了超过70%的比例，核心是考虑长三角是一个超级区域，但未来长三角比率依旧会降到60%比率，这是为何?
原因不是降低了长三角的投入，相反，长三角区域在未来还会继续做大做多，之所以集团占比下降到60%，是因为其他6大区域规模涨上来了。
除了精选区域外，在城市精选中，上坤强调重仓投资前景很好的城市也普遍较高。在上坤集团目前已布局的20个城市中，有6座城市位居投资前景30强。
2，高度强化对城市轮动的研判
过去几年，凡是在三四线投入较少、重仓一二线的房企，他们往往业绩发展缺乏爆发力。
对上坤而言，把区域来开，把骨架打开，享受一二、三四线的城市轮动红利，享受不同区域轮动的红利，未来就能够实现“红利+战略+组织”的三者并行。
3，投资拿地：模型一样，决策不一样，纪律很重要
谈到投资对都市圈、城市判断的趋同，朱静的观点更强调，投资的模型很多是一样的，但房企拿地依旧会差异很大，很大程度上源自投资决策还是会不一样。
决策不一样，为什么?
这种后期的关键决策，就好比买股票一样，大家资讯、逻辑都差不多，但依旧有人赚钱和亏钱，以2019年上半年土地市场来看，小阳春销售数据的确节节高，但大家对这个数据的趋势判断还是有差异，比如有些公司就判断2019上半年市场是一种不正常的现象，但有些人就心存侥幸，认为这是小阳春回暖，低开高走，但上坤认为并没有那么好。
上坤的逻辑是坚定商业的本质，即销售端并没有大幅度上涨，所以土地市场不应该如此过热，彼时土地市场过热是因为大量的资金放水流入地产行业，很多公司资金宽裕，加上一季度土地能够形成当年的货值，所以就出现土地的哄抢，但事实上很多都是不挣钱了……基于此，上坤团队2019上半年忍住了，没有大量拿地。
所以对于拿地而言，资讯、模型都一样了，但决策会带来差异，加上每家企业对项目的定位、自身的产品溢价能力、融资能力以及对未来市场的预期等都大相径庭，再加上有些项目是职业经理人操盘，职业经理人有时候为了业绩、团队有活干等，很多决策会带来差异。
最终，投资是一门科学，也是一门艺术!
高手投资，其实并没有多少秘诀，测算逻辑都差不多，但真正投资高手核心还是自律，是对投资纪律的坚持。
在上坤而言，当下一个投资纪律就是强调绝不临时加价。经过过往拿地经验的总结，现在复盘很多都是因为没有遵守自律，临时加价，总觉得侥幸心理，但实际拿下后，最终经营效果并不好。所以自律很重要，投资纪律很重要。
要忍住，想清楚了坚决果敢的干，没想清楚坚决不干!在合肥，上坤2019上半年土拍参与了很多次，但就是忍住不拿，你永远不要去踩一个城市的高峰点去拿地。而在2019年下半年，上坤认为是拿地的好时机。为什么，整个市场供应量充分，资金市场走低了，整个拿地由过去的抢地变成现在的挑地，因此下半年尤其是四季度是年底的好时机。
五、“产品适度领先”战略
1，产品第一、规模第二
任何行业其实都离不开产品二字。如果离开产品二字，一个企业能够长期做大的逻辑是不成立的，即便是现在成立，那说明更多可能是因为外部的风口，是好行情的缘由。
事实上，上坤10年来就一直把产品领先作为一个底层逻辑，未来陆续变成一个核心的竞争力。从成立之初，产品基因就一直是被朱静强调最多的。
所谓产品领先，通俗的讲就是你的产品比别人家的更好一点，你的效率更高一点，这两者都很重要。上坤产品领先希望自己能够成为真正的好房子专家，而且更希望能够站在运营维度去评级好房子，以至于上坤内部也提出一个目标——上坤好房子要做快周转里产品力最好的，要在最好的产品里做到效率最高的。
不过朱静也强调，未来上坤快速发展，当规模速度与产品领先冲突时，上坤一定会选择产品第一，规模第二，这种定性的判断，也是上坤对产品领先的一种底层决策支撑。
2产品适度领先带来的价值体现
什么是产品力?上坤更多用运营视角来阐释!
比如和拿地结合来看，市场上不管是并购也好，招拍挂也好，你怎么能够更有机会拿到优质土地?这个答案一个重要的缘由就是你比别人拥有更强的产品溢价能力。
产品溢价能力到底来自何方?
首先是你对客户的尊重和真实需求的洞察。比如客户到底需要什么样的房子?能够解决客户居住真实的痛点和爽点?在上坤所有产品定位中，你要卖给谁?他为何要买?他为何这个时间来买?他为何要买上坤的楼盘?……这些问题，产品和营销都要明确解决这些问题。
其次，上坤的好房子“自带强运营视角”，即好房子也必须标准化、模块化，这样就能实现好房子的规模化。但在上坤，朱静很欣赏一句话，即每一块土地都是独一无二的，都有自己的天然属性，正如一位著名建筑设计大师，每次设计土地时都会亲自到现场实地，趴在地上，去倾听土地的声音。
其三、产品第一，上坤更为注重产品创新，但这种产品创新不是一味的求新、多变。也不会像很多房企集团定稿后所有区域按照这一稿来不折不扣的执行。在上坤的产品创新中，尺度和分寸控制得很到位。
l 比如在产品线设计上，刚性置业产品占据80%，改善产品占据20%，并且这个比重还会根据市场周期进行灵活变化，比如说市场下行期的时候，上坤更多以刚需产品为主，市场上行期的时候，则会增加一部分改善性需求的产品权重。
l 比如在产品标准化上，标准化项目占据80%，而剩下的标杆项目打造占据20%;
l 比如在产品设计标准化率上，上坤要求80%的标准化模块进行快速复制，而20%进行非标项目创新。客观的说，上坤从拿地到设计周期里还是预留了一些时间进行创新研发，而不是拿地即开工，大概预留标准时间是30天左右。
其三、产品品质力也非常关键。就在最近，上坤高调成立了聚焦工程品牌的百匠学院，即怎么能够让上坤工程体系所有人员真正拥有品质意识，好品质不应该靠选择好的施工单位，优秀的供应商，更重要的是上坤现场管理人员怎么能够真正把对好房子品质的敬畏感放到第一位。
朱静提醒，上坤打造有一定溢价能力的产品，不是说单纯的为溢价而溢价，而是你真正在保量的前提下，把价格卖起来，这才是能力。而且这个溢价能力不是销售之后，而是在前期你在做产品阶段，你就确定了这种能力，就做好了产品顶层设计和后续的溢价。
六、组织战略
1，组织先行，7大区域公司
不能机会来的时候，组织还没准备好。
相对自身200亿规模量级，很多房企还在单一大本营区域发展，但上坤却提前大视野布局了七大区域公司，并且组织先行，这是一种面向全国化发展的组织筹划。朱静的逻辑是企业在高速成长前、在红利到来之前，要提前准备好。
朱静经常内部分享一个理论，比如这个楼市的政策就像一个门一样，它偶尔会开，你得保证当政策开的时候，你的组织准备好了。当门打开，你就在门口1米处，还是100米处，还是5公里处站着……这很重要。
原则上在千亿之前，上坤不再拓展新的区域公司，因为2013年、2015年、2017年上坤已经调整若干次，不断调整组织架构、权责、流程和管理的标准，所以上坤现在7大区域公司、三级架构调整，就是按照每个区域能做到100亿的规模来做的。
朱静笑谈，如果组织架构搭建再早两三年，可能上坤就会赶上上一波三四线的超速发展，核心是因为当时体量、能力都没到这个阶段。但这一轮搭好了之后，下一轮风口上坤有信心抓住，同时，即便是下一轮没有风口，上坤稳中有进的深耕式发展，也没有问题。所以我们现在三级架构的调整就是按照每个区域能做到100亿的规模来做的。
2，组织力：打造活力组织、学习型组织
上坤希望在组织架构上始终保持活力。
例如，目前7个区域，都是按照做到200亿规模来切分的。比如类似浙江区域2019年就可以做到100亿。未来有些大的区域会做到150亿到200亿。未来区域公司做到超过10个项目后，管理半径过大时，上坤认为拆分区域比加城市公司层级更好，可以让组织始终保持活力!
其一、可以把一个大型区域公司拆分为两大区域公司，比如浙江区域可以拆分为浙南和浙北两大区域公司。
其二、拆分比多增设城市公司一级管理架构好，因为拆分还是集团区域项目的三级管理架构，但“加”则是四级架构，集团的管控和协同效率会更低了。
其三，上坤未来做大做强中，集团支撑15到20个区域公司是没有问题的。
通过组织变革，上坤希望所有人“能上能下，能左能右;能多能少，能进能出”。
另一方面，上坤一直在打造学习型组织。每个员工的手机里都安装了手机软件，通过“上坤e企学”平台即可获取各部门、各专业板块的专业知识。集团8楼的多功能培训教室，每周六经常要抢时间才能预订得到。朱静认为，组织的学习习惯非常重要，只有自发地热爱学习、拥抱变化，公司再提供部分机制保障，整个组织自下而上的学习氛围才能完全形成。
3，授权管理：放得下，接得住，逐步逐级放权
从授权管理而言，目前上坤的管控权限，应该差不多一半在区域、一半在集团。
在朱静看来，上坤的集团管控不是按照模块来放权，而是按照管控价值和颗粒度来放权，以计划管理为例，集团更多管理项目开发的里程碑节点和一级节点，剩下的二级节点、专项计划则由区域公司直接决策。朱静分享到，目前到她这个董事长兼任总裁这里的权责大概是20%左右，然后到分管副总和中心公司领导差不多也是20%，剩下就放权到区域了。
这种全流程、全链条的集团管控，相对项目开发管控抓两头，系统性风险的可控性反而会强一些，这是朱静所强调的初衷。
七、CEO的三件事
快速做大做强中，上坤许多方面都在发生变化，在这个过程中，作为上坤方向和经营管理的掌舵人，朱静未来核心会做哪三件事?CEO又该明晰自己什么角色?
1，个人转型：往战略决策升级
朱静坦言，个人转型升级很重要，随着公司规模从小到大，我要求自己要从原来事务型的决策到管理型的决策，到经营型的决策，再到战略决策的一个转型。
因为企业规模的不同阶段，老板的角色和身份也是不一样的，不可能说公司初期管得非常细，原来可能几十亿规模，成长初期，有必要也有精力管得非常细，但到了几百亿后，你可能必要性和精力都无法支撑管得很细，所以，这就要求，作为CEO自己的个人转型。
2，文化为业务服务
随着公司长大，新时期的文化打造更加重要!
与很多人强调企业文化就是老板文化，作为老板的朱静，反而强调文化必须为业务服务，而且文化不能落空，成为口号，成为只是墙壁上文字，更重要是打造文化与业务的彼此渗透交融的闭环。
朱静自问自答，企业文化，是来解决什么?核心就是解决企业业务问题的，所以我会关注怎么把上坤的文化持续打造成一个真正叫“稳中求进，积极向上、敢于自我修复升级”的组织文化。
事实上，企业仅有制度、体系、管理是不够的，这些刚性的、硬性的“体系”解决不了所有问题，也覆盖的范围有限，或者总有管理的灰色地带、空白地带。当现实中企业在面对各种冲突、问题和“无规可依”时，企业的价值观、文化、使命愿景就会在决策时“发出光芒”，引导上坤人做正确的决策，做出更长远的决策。
在上坤一个很独特的文化是，上坤当下文化核心价值观的六条法则竟然是上坤人投票选择出来的。
3，实现与规模提升同步的组织能力迭代
从百亿到千亿，企业对组织能力的要求是不一样的，所以创始人要关注你的组织能力在不同规模阶段如何适应竞争的变化、政策的变化，你怎么能很及时调整组织能力。
所有的生态法则是，未来不是大企业能活下，而是最能适应外部环境的物种能够活得久!尤其在上坤力争三五战略自身规模、经营管理不断变化下，组织之变，就显得尤为“刚需”和重要。
朱静举了一个生动的案例，上坤的稳步发展就好比爬山。从4000米海拔到5000米、6000米海拔，不同海拔对体能、肌肉、心率、配给、安全要求都是不一样的。就好比跑步配速、心率、精肉、心扉等的要求会不一样，你必须把组织能力调整到与那个阶段匹配的状态上去，这样才可能实现跑得久、跑得远。
八、上坤文化
1，敢变革：没有什么不可以改变，包括CEO都可以被改变
上坤管理不僵化、尊重事实，敢于变革、持续优化。
在内部，作为创始人兼CEO的朱静有一句名言——上坤没有什么不可以改变，包括我都可以被改变!
朱静强调。其一、CEO怎么被改变，即真的哪天觉得我不合适了，那么我这个总裁都可以不做;其二，公司管理制度上你只要觉得不合理，就可以给集团提报，只要提的意见合理有价值，公司制度可以改，这不是空谈，而是上坤实现更大目标过程中，本身公司制度就需要不断优化升级，最大可能去指导公司高效率发展。
上坤不希望的是，很多人因为制度的规定，所以导致了某个业务没有做完，这个借口，朱静是反对的，朱静强调，如果这个事情是因为制度影响了，他约束了太多，价值也不太大，那么你可以提案、提议，而后集团运营会来评审，只要合理有价值，集团就会采纳。
2，稳中求进：有理想但不理想化，进化和快速纠偏
上坤的整体发展文化，有一句很经典的话，有理想但“不理想化”!
没有理想，没有梦想的中小房企，如何能够异军突起?
但过度理想化的房企，往往经不起行业的洗牌和残酷的竞争，最终别人没打败自己，自己首先自断后路了。
上坤的理想有少数中小房企不敢问津的一流目标，又饱含对产品领先的基因与情怀……上坤，很理想，很梦想，但上坤又不理想化，更强调适度的产品领先，强调更关键的效率主张，强调当规模与产品冲突时，产品第一，强调在未来稳中有进中不断调整自己的节奏和步伐，真正做一家善于进化的企业。
朱静一贯分享的是细胞的进化理论，即细胞就是依靠28天自然的更新，长出新细胞，去实现不断的生长。上坤的进化是一种生态下的生长，而不是单纯的直线规模上涨，稳中求进不是只稳不进，也不是只进不稳，50%的平均复合增长率只是长周期的一种均值。
有理想但不理想化，这让上坤奔跑的步伐更加稳健、有力和持久!
行业黑天鹅不断，政策每年都在变化，竞争不断升级，在这个过程中，善于进化、不断迭代、不断复盘和快速纠偏，是上坤强调的精进文化。以拿地为例，2019年投资从一季度到二季度，上坤就从一季度的机会主义、广撒网到二季度的做透做深，由原来的单一招怕挂，到如今并购拿地、合作模式也由被动到主动，主动与当地区域公司联盟……敢于变化，拥抱变化，不断复盘迭代，不断进化，最终让上坤在有理想但不理想化、而是务实、稳健、持续的生长。
所以，从组织上看，上坤是一家具有强大自我更新能力和自我纠偏能力的学习型组织。
3，文化的“闭环”主张
文化必须为业务服务，文化不能是单行道，而必须形成文化与业务的闭环、融合。
在上坤，文化不是口号，文化的闭环也不是一句空话。
首先，业务矛盾的终极决策是价值观在主导，每当上坤业务冲突、矛盾面临两难选择的时候，往往就是企业文化彰显力量和最终决策底层逻辑的关键支撑，文化为业务服务，为成长服务，一个个业务在争议中找到出路，正是对文化价值观的坚守。
其次，上坤的荣誉体系也与业务绑定起来，比如说拥抱变化是上坤人海选出来的六大企业文化价值观之一。那么你凭什么说你在业务上是拥抱变化的?上坤会设置一个类似“拥抱变化奖”，去彰显和认可这种文化价值观。比如客户第一就会评选最佳服务精神奖、最佳客户精神奖之内……通过这些荣誉体系，不断强化和让更多人理解和认同企业文化。
其三、有奖也有罚，上坤绩效考核留了一个10%权重，即与个人基本素养和企业文化一致性的一个评价。其实这个评价就是从业务角度、团队文化、企业文化、个人成长的一次季度绩效面谈沟通。比如你这个月业绩虽然做的非常好，但如果在跨部门协同能够做到更好就更好了。
上坤通过这种在不断的强化的组织和文化，形成文化的闭环，而不是形式主义。
小结
今天的地产行业已经步入后半场的深水区，加上政策的持续严厉调控，中小房企往往普遍焦虑，信心不足，但对于10岁的上坤而言，则开启了一场“有理想但不理想化”的乐观者的精进与发展。
50%的复合增长率，还需要时间去验证。但上坤这盘“谋定而后动”的好棋已经开局，我们预祝“乐观者无敌”。
因为我们无法改变整个行业的焦虑时，我们不妨改变自己，由心出发、稳打稳扎、除了实力升级外，最终乐观者会有好运气!
